東莞ERP是企業(yè)辦理信息化的中心，能否成功施行和運用ERP是企業(yè)完結(jié)進步辦理功率，下降辦理本錢等信息化建造目標(biāo)的要害所在。

       關(guān)于信息化根底相對單薄的我國企業(yè)來說，ERP的復(fù)雜性使得企業(yè)在進行ERP選型和施行時面臨種種困惑，而超越50%的ERP失利率更讓決議計劃者進行東莞ERP出資時舉棋不定。

困惑一：成功Vs.失利？

       提起ERP令CEO們舉棋不定的是：ERP的運用價值在哪里？對企業(yè)決議計劃者來說，與企業(yè)在出產(chǎn)設(shè)備或許出售途徑等方面的出資比較，ERP出資不是一筆小的投入，可是在出產(chǎn)設(shè)備上的出資或許出售途徑等方面的出資都能以產(chǎn)值或許出售量的進步作為回報，可是ERP所承諾的出資價值卻遲遲不能兌現(xiàn)。那么ERP究竟能為企業(yè)帶來什么？怎么點評ERP的成功與失利呢？

       ERP的真實價值在于它處理了企業(yè)內(nèi)不同人物之間的信息不對稱。決議計劃者需求掌控企業(yè)運營辦理的重要信息，功用部分間需求掌握上下游的信息，通過信息的掌握不同人物就可以掌握時機，作出決議計劃從而進步事務(wù)鏈的全體運作功率，下降運作本錢。例如關(guān)于企業(yè)運營決議計劃者來說，ERP的價值在于掌握各個部分的運營和辦理信息，猜測、監(jiān)控和輔導(dǎo)各個部分的運營和辦理，有效進行企業(yè)的戰(zhàn)略決議計劃。關(guān)于企業(yè)中層辦理者來說，ERP的價值在于掌握部分內(nèi)事務(wù)運作信息，猜測、監(jiān)控和輔導(dǎo)部分作業(yè);了解相關(guān)事務(wù)部分的事務(wù)信息完結(jié)事務(wù)協(xié)同。關(guān)于企業(yè)事務(wù)人員來說，ERP價值在于及時、方便地記載、收拾和獲取事務(wù)信息確保事務(wù)協(xié)同，完結(jié)事務(wù)運作的高效。

       衡量ERP施行成功與失利的規(guī)范也就在于它能否完結(jié)ERP的價值。剖析ERP施行失利的案例，80%以上是因為“信息孤島”和“信息不對稱”的問題沒有得到處理，要表現(xiàn)ERP運用模塊獨立運行。在這種情況下也難怪一位ERP運用人員反映“ERP甚至沒有EXCEL表格好用”。這是ERP施行的悲痛!因而，ERP選型和施行過程中，應(yīng)采納如下一些措施確保ERP價值的完結(jié)，如：

1、進行事務(wù)流程優(yōu)化，以流程辦理突破功用辦理確保事務(wù)流的曉暢；

2、進行信息資源規(guī)劃，猜測“信息”在各個事務(wù)部分的運用程度，以信息同享替代信息孤島，完結(jié)ERP的運用價值；

3、進行ERP體系模塊的統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先施行事務(wù)協(xié)同性好的模塊，確保先期施行的體系發(fā)生事務(wù)協(xié)同價值。

困惑二：企業(yè)特征Vs.辦理規(guī)范？

       ERP是一種先進的辦理理念，好的ERP體系體現(xiàn)了一種科學(xué)、規(guī)范、細化的辦理辦法。因而決議計劃者在挑選ERP的時分，實際上也就在企業(yè)內(nèi)引入了一種全新的規(guī)范辦理辦法。另一方面，企業(yè)辦理者在多年的運營辦理中現(xiàn)已構(gòu)成了許多適合行業(yè)特征、本企業(yè)本身特征和本企業(yè)領(lǐng)者特征的辦理辦法，這些辦法符合企業(yè)本身的文明特征，在事務(wù)運營中發(fā)揮著很重要的效果。

遵從規(guī)范、科學(xué)的ERP仍是堅持靈敏的企業(yè)特征成為決議計劃者有必要處理的問題，通常有三種答案：

1、徹底選用ERP先進辦法犧牲企業(yè)本身特征；

2、遵從企業(yè)辦理特征，對ERP進行“大手術(shù)”；

3、既選用ERP的先進辦法，又滿足企業(yè)辦理特征。

       選用辦法1的長處在于施行周期短，體系功用完善;缺陷在于事務(wù)人員習(xí)氣周期長。辦法2則相反施行周期長，體系出錯率高;長處在于事務(wù)人員習(xí)氣周期短。辦法3是一種折中的辦法，要害在于掌握其中的度。通常，老練的ERP產(chǎn)品僅答應(yīng)不超越20%的定制開發(fā)作業(yè)量，怎么運用好這20%的特征是企業(yè)進行ERP施行前要細心規(guī)劃的問題。

困惑三：自主開發(fā)Vs.挑選老練產(chǎn)品？

       現(xiàn)在我國企業(yè)在進行ERP建造時存在兩種形式：一種是挑選老練產(chǎn)品的咨詢施行形式，一種是自主建造形式。大多數(shù)企業(yè)挑選的是榜首種形式，可是一方面因為我國企業(yè)辦理文明上的特征以及某種落后性，使得ERP在我國企業(yè)水土不服，許多ERP模塊無法在企業(yè)內(nèi)部進行推廣;另一方面因為國外ERP產(chǎn)品施行價值昂貴且在我國企業(yè)運用經(jīng)驗缺乏，國內(nèi)產(chǎn)品則在技術(shù)和辦理思維上不老練，企業(yè)對ERP產(chǎn)品的滿意度也非常低。因而一部分具有很強研發(fā)和資金實力的企業(yè)挑選了自主開發(fā)的形式，ERP架構(gòu)中的許多模塊是企業(yè)自主開發(fā)的，并且這支部隊也逐漸演變?yōu)樯鲜械能浖?，開端對外承接開發(fā)項目。

       兩者比較起來自主開發(fā)施行周期長，體系維護復(fù)雜，但運用見效快;挑選老練產(chǎn)品，施行周期短，體系維護作業(yè)量小，但運用見效慢?？墒翘暨x自主開發(fā)的企業(yè)大多具有必定的施行背景條件，如承當(dāng)某項大型的科研示范工程，或許在合作中引入了某原型軟件并進行消化吸收。關(guān)于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，挑選老練產(chǎn)品進行適當(dāng)二次開發(fā)是一種更為明智的做法。

困惑四：承繼前史Vs.全新施行？

       許多企業(yè)在進行ERP選型前，信息化建造不是一片空白，或許現(xiàn)已施行了ERP但運用不成功，或許現(xiàn)已有了很多單項運用。面臨很多的前史出資，每個決議計劃者都期望可以運用好前史體系保護出資。期望新施行的ERP體系可以與前史體系進行接口，運用其中一部分或許全部功用。兼容性是對新建ERP體系的基本要求，但兼容的一起新體系也必然會被舊體系拖后腿，這是保護出資有必要付出的價值。因而究竟是否運用舊體系，怎么運用好舊體系，在體系建造前要進行統(tǒng)一評估和規(guī)劃?；驹瓌t是：確保完結(jié)新建體系的目標(biāo);第二，在榜首條的前提下盡或許使前史體系的價值大化。

困惑五：國內(nèi)產(chǎn)品Vs.國外產(chǎn)品？

       國外ERP陣營以SAP/Oracle為代表，國內(nèi)陣營以用友/金蝶為代表，國外產(chǎn)品的優(yōu)勢在于辦理思維老練、行業(yè)佳實踐經(jīng)驗豐富、符合規(guī)則、運用功用齊全、軟件設(shè)計合理，其劣勢在于施行和維護本錢高昂、國內(nèi)辦理特征理解和支持缺乏、后續(xù)服務(wù)才能低一級。國內(nèi)產(chǎn)品的優(yōu)勢在于本錢低、符合國內(nèi)企業(yè)運用習(xí)氣、服務(wù)支持才能強等，其劣勢在于辦理思維不老練、產(chǎn)品功用不全、技術(shù)縫隙多等。筆者認(rèn)為，從功用上講，SAP無疑是好的ERP軟件;從技術(shù)發(fā)展的視點講，Oracle是技術(shù)上較完善的ERP軟件，其他體系可以方便地與其接口。國內(nèi)軟件則更適用于中小企業(yè)的運用。

困惑六：統(tǒng)一產(chǎn)品Vs.產(chǎn)品組合？

       辦理軟件市場上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的產(chǎn)品，ERP產(chǎn)品中又有不同的品牌，一個廠商的產(chǎn)品不或許包含一切的辦理模塊，一起不同的產(chǎn)品在不同模塊上具有不同的特征和優(yōu)勢，如國內(nèi)軟件用友強于財政、利瑪強于出產(chǎn)，IFS強于EAM，奇正則強于HR，在這種情況下決議計劃者自然會發(fā)生出不同產(chǎn)品的優(yōu)勢模塊組合運用的辦法。

1、關(guān)于ERP的中心模塊，如財政、收購、出售、出產(chǎn)、庫存等模塊應(yīng)選用統(tǒng)一產(chǎn)品；

2、關(guān)于ERP的外延模塊，如EAM、HR、CRM等，可選用不同廠商的產(chǎn)品；

3、為了確保不同體系的集成性，主張采納一家總承包商，由其控制不同產(chǎn)品的接口確保體系的集成。

附錄：

企業(yè)ERP施行痛點大盤點

       IT運用又是信息體系中難、具挑戰(zhàn)性、要害的部分，而ERP軟件體系又是IT運用中重要，也是中心的一環(huán)。ERP項目施行過程中，有不同的人物每一種人物都有本身的難點，不同的作業(yè)人員需求明確本身人物定位，充分了解人物難點并及時做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。

項目經(jīng)理：功用明確是要害

       在ERP施行過程中，難駕御的便是“產(chǎn)品功用”，假如產(chǎn)品功用經(jīng)常彈性，項目需求的資源(時刻、人力、資金)就處于一個不確定狀態(tài)，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完結(jié)必定的功用才是有確保的，功用無限延伸項目必定無法施行下去。

      功用要求可以描繪得很細，當(dāng)然在項目開端的時分把作業(yè)內(nèi)容描繪得越清楚越好，做不到很細的時分，也有必要做到“大賬不能糊涂”。例如施行的地點在哪里，施行的部分包含哪些，施行的模塊是哪些，需求梳理的流程是哪些。

技術(shù)人員：BOM是“柱石”

      企業(yè)有必要要處理BOM(物料清單)的相關(guān)問題，因為這是ERP的根底，BOM不處理，MRP(物流需求計劃)就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS(高檔計劃與排產(chǎn))，BOM的根底數(shù)據(jù)永遠是根底。

       BOM實際上是分化企業(yè)出產(chǎn)的過程和分化資源因子的一個基本手法。有了真實牢靠的BOM，企業(yè)才有一個出產(chǎn)調(diào)度、收購、庫存、計劃、核算、控制的牢靠根底。比如我們常說的規(guī)范本錢便是首要依據(jù)BOM來制定的；什么時分組織什么機器出產(chǎn)什么產(chǎn)品也受BOM的束縛。

       并且出產(chǎn)的裝備也是基于初始的完整BOM(也便是說或許的一切情況)，然后決議物料、工序、用量，甚至是本錢，再構(gòu)成一個定制化的BOM。例如家具行業(yè)家具的花色、架色和手把色的改變是常見的，原資料也存在一個由大到小的問題;并且原資料的大小規(guī)范，每次也都或許不同，這時BOM的設(shè)計需求結(jié)合產(chǎn)品裝備。雖然裝備完之后仍會存在物料改變的問題，但改變的次數(shù)會下降許多。

施行參謀：“束縛”是瓶頸

      在ERP施行過程中，APS是難施行的一部分，當(dāng)然并不否認(rèn)“企業(yè)有必要首要處理BOM的相關(guān)問題”。APS的難點，首要表現(xiàn)在束縛問題上。

       要是資源的束縛，包含資源的維護、功率的改變、資源的同享、要資源與非必須資源的分配等。其次是次序束縛，但有時也存在工序間的調(diào)換。第三物料束縛。企業(yè)的才能不只表現(xiàn)在出產(chǎn)才能，也包含物料的供給才能，但“才能呈現(xiàn)束縛后怎么處理”便是一個難題，現(xiàn)在大多數(shù)施行人員都將其視為辦理問題，認(rèn)為有了MRP就不會呈現(xiàn)類似問題。但實際上“怎么在物料束縛發(fā)生后做相應(yīng)的調(diào)整”和“怎么為辦理供給相應(yīng)的信息”這兩個問題并沒有處理。

項目總監(jiān)：流程是本源

      從流程視點來剖析問題，可以找到問題發(fā)生的本源。一個流程是由多個活動和環(huán)節(jié)組成的，在流程的流轉(zhuǎn)過程中，不同的活動或許會涉及到不同的部分。對流程進行問題剖析，就需求項目組從構(gòu)成流程的具體活動出發(fā)，尋求導(dǎo)致問題呈現(xiàn)的具體環(huán)節(jié)與本源。例如某家具公司，公司椅子的BOM無法確定后來剖析原因，首要是因為顏色在變(客戶也有或許易變)，而這問題的根本處理需求通過產(chǎn)品裝備流程來完結(jié);在原資料方面，鋁管(椅子所需資料)的需求是有規(guī)范的，但收購回來的直管卻沒有規(guī)范，所以原資料消耗量難以確定。研究后發(fā)現(xiàn)，沒有規(guī)范的收購，在運用和辦理時會存在許多弊端，如物流的發(fā)放、物料的損耗等。后來該公司仍是從收購流程的重組上根本處理了這一部分問題。